車云按：成從武，高徳地圖創(chuàng)始人、CEO特別顧問，本文是他在山行資本“Hiker說”活動上的分享。

成從武創(chuàng)辦高德時，移動互聯(lián)網(wǎng)還在萌芽階段，投資環(huán)境也不如今天發(fā)達。放在今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，高德地圖能運用的資本杠桿會更充分，這樣擁有高質量產品的標的也許會拿錢拿到手軟。

TA說：

1.創(chuàng)業(yè)者如果有好心態(tài)，就要盡力把投資人錢花出去，移動互聯(lián)網(wǎng)要打仗，想清楚了后，如果不敢花錢，花不好錢，就不稱職。

2.這個時代不是錢最重要，是時間最重要。你拿了錢是要爭取時間，然后也爭取空間。

3.戰(zhàn)略是什么東西？是把握一個行業(yè)發(fā)展的趨勢，是一個長遠宏觀的東西。一個CEO要沒有格局，沒有把握一個行業(yè)趨勢的能力，你從一開始做事情，就輸給趨勢了，那你還有什么前途，是不可能（成功）的。

4.移動互聯(lián)網(wǎng)一個很重要的現(xiàn)象劣幣驅逐良幣。

高徳地圖創(chuàng)始人成從武

大家好，很高興跟大家交流。其實我這個人已經是退出江湖了，應該說消失了。（笑）

徐詩邀請我跟大家分享交流一下，我在想今天來跟大家交流分享是不是非常合適宜，因為我們過去做的一些事跟現(xiàn)在又有很大的區(qū)別和不一樣了。可能已經過時了，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)我的感覺飛速發(fā)展，變化太快。過去成功的一些案例，做了一些選擇決策，到今天不一定適用，讓我來跟大家講講包括戰(zhàn)略，包括投資人的錢怎么用。

在座的還是蠻幸運，過去我們創(chuàng)業(yè)的時候沒人跟我們投錢，那個年代沒有風投，沒有資本市場的環(huán)境，都是白手起家，也沒有人投錢，今天不知道明天在哪里，都沒有把投資人的錢怎么用好，怎么花好的概念。出這么一個命題，說明你們都拿到投資人的錢，還想著怎么把投資人的錢花好，有這樣一個環(huán)境，所以非常羨慕你們。

話說回來，怎么花好投資人的錢，或者公司怎么定好戰(zhàn)略，這確實是每一位面臨的重要話題。

但是我現(xiàn)在想問你們，拿到投資人的錢，誰特別敢花投資人的錢？有的舉手我看看。我特別想告訴你們?yōu)槭裁匆獑栠@個問題。

你們在座的每一位都敢嗎，還是大部分，還是少部分？或者不敢的舉手。這么說吧，很多問題我不想明白我就不花，想明白了我再花，想明白了，你們真敢花嗎？

實際上這就是一個很有爭議的問題，創(chuàng)業(yè)者如果有好心態(tài)，就要盡力把投資人錢花出去，移動互聯(lián)網(wǎng)要打仗，CEO將戰(zhàn)略定好就要花錢，如果不敢花錢，花不好錢，就不稱職。有可能你會失誤，有可能你會錯，但是移動互聯(lián)網(wǎng)很多的成功是通過試錯而來的。

如果現(xiàn)在大家設一個前提說我想明白每一步怎么花錢才把這個錢花出去，這個CEO起碼不是我認為的那個稱職的CEO。至于說你敢花，很簡單了，跟投資人去商，而且你要說服投資人把這筆錢花出去，這是一個心態(tài)問題。

因為我是經歷過，跟一些大的公司打過大的戰(zhàn)役的人，你要知道移動互聯(lián)網(wǎng)一個很重要的現(xiàn)象是劣幣驅逐良幣。

我相信每個人的素質，專業(yè)知識，職業(yè)條件肯定都非常好，不然你們不可能出來創(chuàng)業(yè)，也不可能拿投資人的錢，投資人也不可能把錢給你們。我想這些條件你們都具備，但是時機一慢，你覺得你做的產品，你的服務，甚至你的技術都很牛，你老說我要做一個最好的產品推向市場，可是在你沒把你所認為最好的東西推出去的時候，市場上已經有很多劣幣在流通，在服務，在被別人用，那時候等你把好產品拿出來的時候，大家不認識了。

移動互聯(lián)網(wǎng)的應用切換的成本非常低，你不好用我就換一個，高德地圖不好用，我換百度，百度地圖不好用我就騰訊，騰訊地圖不好用我用搜狗，搜狗地圖不好用我再用高德地圖，就這么簡單。

所以你怎么知道你做的東西是最好的呢，如果是這個劣幣已經把你的東西驅逐出去，全是劣幣，你這個好的投向市場有什么用呢？所以你們要知道在這個時代不是錢最重要，是時間最重要。你拿了錢是要爭取時間，然后也爭取空間。

大家都知道跑馬圈地，圈什么？

圈你的市場份額，占領空間，最后才是你的價值。如果大家沒有對這樣一個問題進行深刻的思考，糾結投資人的錢我用不用，投資人把錢給你干嗎，他給你就是花的嘛。你沒有本事花出去，我覺得本事不是你怎么掙錢，真的有本事是怎么花錢，是怎么花出去，CEO不敢花錢還談什么掙錢。

經濟學就是研究稀缺，因為稀缺才需要你的這些企業(yè)家配置資源，配置資源就是干嗎，把黃金埋到地下再挖出來增值，或者說等增了值再挖出來。你拿了錢要花出去，花了之后讓它增值。什么叫增值？大家以后把錢花出去，現(xiàn)金流，利潤要好起來，這個過程非常漫長的。

如果你急功近利，說投資人的錢出去，就為短期現(xiàn)金流好起來，很快贏利，贏利了給投資人一個交代，如果是這樣一個閉環(huán)思維考慮問題，我覺得成功的可能性不大。本質上來說，CEO要有遠見，你要把錢花出去要做出價值來。你做不出來價值，你糾結這個財務報表的指標，這也是很短視的CEO。

凡是追求急功近利短期的，銷售指標、財務指標的公司一般成功不了。有公司換了幾任CEO，不是搞銷售就是搞財務，都是為公司的指標往上沖，沖完了之后這些職業(yè)經理人，等股票一上去，到時候把股票一賣，最后一套現(xiàn)，這些人不在了，又要換一個新的。

所以公司里面創(chuàng)始人的基因非常重要，創(chuàng)始人始終有一個夢想，有一個愿景，有一個長遠的戰(zhàn)略，他才能支持公司的發(fā)展。當然對公司的情感也不一樣，最后這個公司能夠長期穩(wěn)定。

之所以問你們這個問題，因為我也經歷過，原來我在公司轉型的時候，絕大部分，甚至99%的人反對。傳統(tǒng)的地圖公司要轉向移動互聯(lián)網(wǎng)，過去純B2B，最后轉成B2C。原來的人基本上不能去做新的業(yè)務，就要大量引進人才，這個地圖是移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略資源，有了移動互聯(lián)網(wǎng)才有未來所有這些的滴滴、陌陌這些新興互聯(lián)網(wǎng)應用，它是底層的東西。所有的互聯(lián)網(wǎng)的巨頭都是要爭這一塊，只是早和晚，誰認識得早，誰就早來，誰認識的晚就趕不上趟。

說定戰(zhàn)略，實際上我認為公司在創(chuàng)業(yè)早期是沒戰(zhàn)略，生存是第一要務，你公司很小定什么戰(zhàn)略。解決實際問題，這是我的觀點。實際問題就是一個真實的需求，把這個真實需求解決掉你能生存下來。到一定的規(guī)模，到一定的階段，那個時候才有戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是什么東西？把握一個行業(yè)發(fā)展的趨勢，是一個長遠宏觀的東西。

一個CEO要沒有格局，沒有把握一個行業(yè)趨勢的能力，你從一開始做事情就輸給趨勢了，你還有什么前途，那是不可能的。最后你也就成了一單生意，做一個生意而已嘛，那時候還有什么戰(zhàn)略？所以戰(zhàn)略是高大上的東西，不是所有的企業(yè)都能奢談戰(zhàn)略，如果一個小小的公司談戰(zhàn)略，我覺得有點奢談。這種奢談叫不務實，甚至成為空中樓閣。

什么時候談什么事情是一個火候，要把握好。就像花投資人的錢，你如果是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，你沒有敢花錢的心態(tài)，你拿投資人的錢干什么，你拿了不敢花出去，你一開始就沒把投資人的錢當回事，這個時候你就不應該拿人家的錢。如果今天還要想這個錢我怎么花出去，恐怕已經是不負責任了。

Q & A

Q：請問你當時怎么在2010年那么早的時候就關注移動互聯(lián)網(wǎng)這件事？

成從武：春江水暖鴨先知，就這么簡單。

你的企業(yè)還活得挺好，一般就會有思維和行為的慣性，我們企業(yè)活得很好，為什么還要去做別的呢？收入集中，意味著風險集中，風險集中意味著資本市場對你的價值認可是有限的。從我作為CEO來講，我就要認識到這是公司的一個問題，是一個弱項，那就要分散風險。怎么樣讓風險分散，要在產品上做文章，用戶體驗怎么上去，就是從產品體驗角度，從資本的估值角度，你就要思考這個問題。

還有大勢所趨，移動互聯(lián)網(wǎng)的風潮國內當時沒有興起，實際在美國的2007年iPhone手機的發(fā)布，和谷歌安卓操作系統(tǒng)的問世已顯示了移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。移動互聯(lián)網(wǎng)很顯然就是手機，因為地圖跟這個手機跟移動有天然的聯(lián)系，所以你不想到移動互聯(lián)網(wǎng)轉型就是傻逼，那太笨了。

就這么簡單，這就是一個歷史發(fā)展的必然。但是被你捕捉到了，但是捕捉到了你不一定做得到。

當時很多投資人問我，你這個企業(yè)的風險在哪里？最大的風險是什么？最大的風險是人才風險。他說為什么？我是上市公司，上市公司的股價得好，股價不好人才就跑。

很多CEO在上面站著說話不腰疼，我們不要看股價，是你不看，員工看。所以你們千萬不要跟員工說不看股價，一不看重股價人就全跑了，那都是說給媒體聽的，顯得他境界很高，我們不看重股票，但是你期望公司的員工都跟你想的一樣嗎？不可能。你還得說服員工。好在我們是一個傳統(tǒng)企業(yè)轉過來的，確確實實有一幫基礎的核心員工跟我們從創(chuàng)業(yè)一直走到最后，這是一種力量，他聽我的，這個從情感上，從歷史的淵源上，這是一股支持的力量。

還有就是要說服他們，股價這么低，你讓我們干，我們有什么希望？我說我跟你們認為不一樣，我說今天要做，為什么要做？我說短期股票價格是不行，是往下走，但是我相信公司有長遠的價值，我特別相信資本市場這些投資人的眼光。因為做生意，過去講的叫做買的沒有賣的精，唯獨股票市場資本市場是賣的沒有買的精。投資人會看得很，你這個公司有長遠的價值，他肯定會想辦法買你的。有一個大的戰(zhàn)略投資人，看重我，你還愁股票不漲。只有短視的看不到這個。

最后的結果就是印證我的話，那就是你CEO的魄力，你是不是有這么深刻的認識，你要說服員工。那時候我大量的招人，招人的口號就是要不惜一切代價跟我把最好的人請進來，同時也不惜一切代價把不行的人請出去，不就是給他補償嗎？這就是我問你們的第一個問題，敢不敢花投資人的錢，敢花，花在最好的人頭上，把不合適的人請出去，給補償，最后做出價值，投資人高不高興？高興。

Q：一般創(chuàng)業(yè)公司奢談戰(zhàn)略，你是從什么時候開始談戰(zhàn)略？

成從武：生存問題一解決，基本上就開始考慮戰(zhàn)略。企業(yè)存活下來了，因為生存問題解決了，公司要走遠，自然就要有戰(zhàn)略的支撐。

因為戰(zhàn)略是精神層面的，是引領你這個公司的未來。尤其制定戰(zhàn)略已經需要人才的支撐，你不想談戰(zhàn)略，人家要問戰(zhàn)略，你這個公司干嘛的，未來要干什么。所以一步一步走過來，不是空談的。

就像當時人家問周鴻祎為什么要做瀏覽器，說他太有眼光，太有戰(zhàn)略。周鴻祎說我當時有什么眼光，我當時就是看打開瀏覽器到處都是釣魚網(wǎng)站，一點進去就把人坑了，所以我就做一個瀏覽器把安全加進去，所以就有一個安全瀏覽器。別人看的是戰(zhàn)略，他當時看到有問題就解決問題。我們這也是一樣。

Q：關于戰(zhàn)略在地圖的競爭當中它的影響是什么？這個戰(zhàn)略如果好的話，在競爭的時候體現(xiàn)什么具體的效果在你的經歷當中，有哪些很關鍵的影響。

成從武：地圖本身是跟導航，跟位置密切相關。再加上我自己認識到它是整個移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎，是一個戰(zhàn)略資源。所以我當時提出一定要讓我們的數(shù)據(jù)像空氣，像水，像土壤來服務社會，來服務未來的移動生活。

我能想到，這些大的巨頭他自然能想到。這么戰(zhàn)略的東西，大家肯定就會爭著做。人家的市場品牌、用戶、資金實力都擺在那里，只是說當時確實幾個大的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有那么有緊迫感，我就在這個窗口期抓緊把用戶量、流量做起來，公司別的業(yè)務我基本上放權，我就天天盯著這個，所以一個CEO在不同的階段既然你是考慮到戰(zhàn)略，你就要把你戰(zhàn)略性的業(yè)務作為第一要務親歷親為去做這樣一個改變。

Q：踩過那些坑？

成從武：踩過哪些坑不好說，市面上有的互聯(lián)網(wǎng)公司也挺流氓的。本質上人不應該有小人心理，或者本著初心是應該的，但是你要是面對復雜激烈的競爭，你可真不能心慈手軟，這就是坑。你要是一心慈手軟，你就會掉到坑里去。

Q：有沒有具體例子（不能心慈手軟）？

成從武：比如跟你的合作伙伴，跟你的合伙人都有這個問題。公司的那些老人，跟你們一起創(chuàng)業(yè)的人，未來怎么能夠走下去。跟你是合伙人，跟你一起創(chuàng)業(yè)了，你從情感上不可能撇下他們，總是將就的多一些。實際到最后你們要認識到一個問題，你一開始將就，“仁慈”我覺得是應該的，共享利益，但是你做事不能軟。

要了斷，無非就是要給他們一個好的結果，就是要付出代價。在這個問題上當時沒想明白，最后轉型過程中想得很明白。甭管有多大的壓力，在我這都不是壓力，一想明白就沒有壓力。

事情就是這樣的，你想不明白壓力永遠在那里，一想明白這個東西做起事來就義無反顧。這也是所有創(chuàng)業(yè)人都要面對的，你的合伙人，合作伙伴跟你一起創(chuàng)業(yè)，從無到有，從小到大，走到一定的階段突然覺得不行，我們要了斷。你看互聯(lián)網(wǎng)公司也好，很多創(chuàng)業(yè)公司都有打架的問題，我自己覺得高德還是處理的蠻好，為什么？實際上還是胸懷的問題，對錢對財富怎么認識怎么理解的問題，無非就是拿這些東西把問題解決完了。有時候不要太黑或太獨，什么都是你自己吃了，自然雞飛蛋打。

還有，有時候以為別的人能把事干好，最后根本干不了，時間全耽誤了，這也是當時太天真了，所以你要付更大的代價處理這個問題。我相信你們現(xiàn)在已經有人都面臨這個問題。最后公司不好了，大家都不好，如果有一個決斷讓公司好起來，終歸對人家有交代，今天交代不了，明天得交代，到最后也得交代。有的人就是想不開這個問題。

Q：你當時被阿里收購是怎樣的想法？

成從武：被阿里收購心態(tài)很簡單，就是做這個事情做時間太長了，有點審美疲勞。就這么簡單。因為我創(chuàng)業(yè)那么長時間，在江湖上混，我從來就沒休過假，這么多年我從來就沒有專門好好休息過，后來就把這個公司做到這個份上。

很多事情都是能應驗，我當時創(chuàng)業(yè)的時候在我的筆記本上寫道，到我這個企業(yè)成功的哪一天，一定是我離開董事會的那天，我真寫過這么一句話。當時一個口號叫做用哲學意義辦企業(yè)，這句話我至今印象深刻。最后被阿里收購也印證這句話，把一個公司從無到有，從小到大，從弱到強，做到美國上市，后來私有化退出交給阿里，基本上做了一個完整的閉環(huán)。

我跟你們講互聯(lián)網(wǎng)的三個層面的認識，第一個是你們剛才講的戰(zhàn)略，還有個是格局，第三個是生態(tài)。如果這三個問題不搞清楚的話，最后的結果都不好。三個同時把握好，有一個把握不好都不行。

比如格局這個事情，很多人把戰(zhàn)略搞得很明白，但是你的格局搞不清楚也不行，這個格局在互聯(lián)網(wǎng)里面蠻講究。所謂的格局，我覺得互聯(lián)網(wǎng)里面都有這個特性，做不了老大就做老二，做不了老二絕不能做老三?；ヂ?lián)網(wǎng)是贏者通吃，比如搜索，你做不了老大，別人是老大，你就做老二，絕對活得很好，但是你絕不能做老三，也絕不能與老三同時并存，就要明確你就是老二。如果是這樣一個格局，故然市場的份額也不會小，價值自然也會凸顯出來。所以從格局上面說一定要把這個事情做成功，無論想什么辦法。我一定要搞成老二，沒有老三，或者老三或其他很小很小，根本可以忽略，你這個價值就出來了。這三個層面如果是在移動互聯(lián)網(wǎng)沒有搞明白的話，不可能有長遠的未來。

Q：關于花錢的問題，肯定涉及到一些內部的儲備和頂部資源的談判和建立，如果我們要鉆到這個領域去，我們需要招聘非常多優(yōu)秀的專業(yè)人員進來，自己去儲備，但是這個速度相對慢。如果我們投一部分錢跟一些合作伙伴進行資本上的綁定，這樣的合作可能在階段的選擇上是怎么樣一個把握？

成從武：這確實蠻有學問的，蠻有技巧的。在什么時候做什么事，這本身對一個企業(yè)家是非常大的挑戰(zhàn)，也是一個考驗。

比如在公司內部有業(yè)務的調整，有的業(yè)務要被剝離出去，有的還要在資本層面做一些戰(zhàn)略綁定，這個確確實實蠻有技巧蠻有學問，但是你把一條，都是從價值角度。如果你這個公司戰(zhàn)略價值沒有凸現(xiàn)出來，或者沒有做出來，你做任何一個戰(zhàn)略綁定，其實你的議價能力很弱，你也實現(xiàn)不了什么價值。你CEO自己判斷了，你公司這個時候的戰(zhàn)略價值是不是基本上顯現(xiàn)出來，凸顯出來了，你可能要問我我跟他綁定我的戰(zhàn)略價值才能出來，那你活該，你只能被人家吃了。相當于人家通過你作出他的價值，跟你沒關系。

我一直強調戰(zhàn)略價值，什么叫戰(zhàn)略價值？

互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略價值，就是你有多少用戶流量，你有多少用戶規(guī)模，你有數(shù)據(jù)指標，你在你的行業(yè)里是有參考參照的。你通過這些指標，把你按照我剛才說的戰(zhàn)略、生態(tài)、格局三個層面去判斷，你看你處于什么位置，你的生態(tài)鏈是不是豐滿的，你的戰(zhàn)略讓人家一看是很清晰的，那人家跟你合作自然你的溢價很高，所以你該做什么就很清楚了。你如果就單個業(yè)務來問的話，我沒法回答你。因為每個情況不一樣，公司具體問題也不一樣。

Q：CEO怎么花投資人的錢？

成從武：你創(chuàng)新把問題解決了，這個錢花得值。你拿錢去傻拼，跟競爭對手說他花多少錢，我花多少錢，比如做O2O，做電子商務的，基本上都是燒大錢。人家花那么多錢做廣告，我也花那么多錢，其實這也是挺傻。你如果沒有跟投資達成默契，在后續(xù)沒有跟進的資金，你這么燒不是傻嗎。

你想想現(xiàn)在O2O的時代，移動互聯(lián)網(wǎng)大流量入口的時代已經過去了，現(xiàn)在2.0版本，都是做O2O，O2O是什么東西？就是你深入到具體的應用，做垂直細分領域。這個不是B2B、C2C，它是2B、2C，你得先把2B的問題解決，然后再去做2C，這樣就把細分領域占住，就是這么一個邏輯。

所以有時候CEO對業(yè)務的判斷，都跟你對這個產業(yè)趨勢，對行業(yè)發(fā)展階段，還有對你整個戰(zhàn)略都有關系，如果你對戰(zhàn)略、格局、生態(tài)沒有深刻的認識，你對產業(yè)發(fā)展趨勢沒有深刻的認識，你永遠都是糊涂的。即使成功也是碰的，絕不是說你想很明白做什么。那種碰就是運氣好，命好你沒招。實際上做生意是要靠運氣的，但是如果探討問題的話，你就要認識到這就叫有思想。就算是碰運氣，命好也還得靠這個支持。

Q：引進的新人過來之后，他們對我們的業(yè)務適應就會有一些問題，不是非常地好。他們會帶來他們之前的經驗，去用他們之前的經驗辦法解決這些問題。創(chuàng)始人要去深入這個業(yè)務，但是請他們過來的話就很難去配合，因為你到底處在放權還是說跟他們一起做，有一個矛盾在里面。

成從武：你這個應該是在比較早期的階段，我自己認為這跟你進人的取向，判斷標準有關系。早期CEO是主導，你就要判斷我招這個人的職業(yè)專業(yè)素質還可以，但是他可能有一個特別突出的毛病或者缺點，你怎么來拿捏。所以我自己的體會，專業(yè)素質再好的人，如果不好合作，尤其在創(chuàng)業(yè)階段不要招這些人。

所謂好合作，合作就是有胸懷，要容納別人優(yōu)點的同時你還要容納別人的缺點。那你怎么判斷？如果說人家可能毛病很多，但是如果他能容納你的缺點和優(yōu)點的時候，那你行不行，因為人家也有毛病。所以我自己認為，我覺得我這個人還挺好合作的，如果我判斷不是我的問題，是他的問題，我說這個人不好合作。

最近我也是面試幾個人，條件非常好，真的是非常棒的，但是我聽取了很多意見，你們覺得他好合作嗎？沒有一個人回答我說好合作，那不行，那就把他pass掉。因為你是很早期，你跟高德后期不一樣，后期都有流程控制了，你這個問題就不用擔心了。但如果是創(chuàng)業(yè)階段，所有的事和人都在你的眼皮底子，很多事情都在你的視線之內，這個時候你基本上就是簡單的判斷，這些人跟我的團隊好不好合作，不好合作我花很大的精力去跟他磨合，磨合之后還是不行，就把時間耽誤了，解決不了你的問題。

Q：如何看待巨頭公司的戰(zhàn)略投資？

成從武：這個沒有一定之規(guī)，商人是在商言商，沒有哪個好哪個壞，要說好都好，要說壞都壞。如果在自己心目當中有一個這家怎么樣，那家怎么樣，這個好那個不好，這個不應該。你完全要脫離這種固定的標準。為什么？不管是哪家大企業(yè)，最后跟你的對接是看上你的什么東西，他會做一個處理和安排。沒法在那個大前提下你做一個取舍。

在商言商的事情，到時候再說，不要因為這個框框把你給框住了，這就叫做杞人憂天了。

來源：車云網(wǎng)?http://www.cheyun.com/content/12522

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